Sabit fiyat mı, zaman-malzeme mi? Yazılım sözleşmesinde riski kim taşıyor?

Kısa cevap: kapsamı gerçekten yazıya dökülebilen, küçük ve tekrarlanabilir işlerde sabit fiyat doğru modeldir; gereksinimlerin yolda netleştiği, entegrasyon içeren ya da keşif gerektiren işlerde zaman-malzeme veya tavanlı bir ara model daha az riskli. Sabit fiyat sözleşme, riski ortadan kaldırmaz. Riski ya fiyata gömer (pahalı ama dürüst), ya da tedarikçinin işi almak için görmezden geldiği bir yere saklar ve o zaman fatura kaliteden çıkar. Karar verirken sorulacak soru "hangisi daha ucuz" değil: taahhüdü belirsizliğin hangi noktasında veriyorsunuz, ve tahmin şaştığında bedeli kim ödüyor?

İki model tam olarak ne diyor

Zaman-malzeme sözleşmesinin en net tanımı ABD federal satın alma mevzuatında duruyor. FAR 16.601, bu modeli "rol bazında sabitlenmiş saatlik ücretler üzerinden doğrudan işçilik saatleri ve malzeme için gerçek maliyet" olarak tanımlıyor, kullanım şartını da açıkça yazıyor: sözleşme kurulurken işin kapsamını veya süresini makul bir güvenle tahmin etmek mümkün değilse. Aynı madde iki şey daha söylüyor. Sözleşmede bir tavan fiyat bulunmalı ve tedarikçi bu tavanı aşarsa kendi riskiyle aşar. Ve dürüst bir uyarı: zaman-malzeme, tedarikçiye maliyet kontrolü için pozitif bir kâr teşviki vermez, dolayısıyla alıcı tarafın gözetimi şarttır.

Sabit fiyat ise tersini yapar: teslim edilecek şey tanımlanır, bedel bağlanır, sapma tedarikçinin cebinden çıkar. Aradaki fark bir fiyat farkı değil, riskin yerinin farkı. Ve riskin yeri değiştiğinde davranış da değişiyor.

Tahminin şaşma payı, imzayı attığınız anda en geniş

Steve McConnell'in Barry Boehm'in 1981'deki eğrisinden geliştirdiği belirsizlik konisi, bu tartışmanın sayısal zeminidir. İlk fikir aşamasında yapılan tahminler yukarı yönde 4 kat, aşağı yönde 4 kat (yani 0,25 kat) şaşabilir; en düşükten en yükseğe toplam aralık 16 kat. McConnell'in ısrarla altını çizdiği iki nokta var. Birincisi koni en iyi durumu gösterir: yetkin tahminciler bu kadar yanılır, daha kötüsü kolayca mümkün, daha iyisi ise şanstır. İkincisi koni kendiliğinden daralmaz. Proje belirsizliği azaltacak kararları vermiyorsa koni bir buluta dönüşür ve sonuna kadar öyle kalır; sorun tahminlerin yakınsamaması değil, projenin yakınsamaması.

Buradan çıkan pratik sonuç şu: erken verilen taahhüt öngörülebilirliği artırmaz, azaltır. McConnell ilk fikir ya da ürün tanımı aşamasında verilen taahhütlerin 2 ila 4 kat hata payı taşıdığını, anlamlı taahhüdün ancak projenin yaklaşık üçte birine gelindiğinde mümkün olduğunu yazıyor. Sabit fiyatlı bir yazılım sözleşmesi tam olarak bunun tersini yapar: imza koninin en geniş yerinde atılır.

Sabit fiyat riski yok etmez, yerini değiştirir

Tedarikçinin önünde iki yol var. Ya belirsizliği fiyata prim olarak koyar, ki bu durumda teklif rakiplerinden yüksek görünür ve ihaleyi genelde kaybeder. Ya da primi koymaz. İkinci durumda proje ilerledikçe tedarikçi zarar riskiyle karşılaşır ve savunmaya geçer: yarım tanımlanmış bir gereksinimin en ucuz yorumu seçilir, kapsam tartışması gelir kalemine dönüşür, teste ve tasarıma ayrılacak zaman ilk kısılan yer olur.

Bu tahmin değil, literatürde adı konmuş bir mekanizma. Jørgensen, Mohagheghi ve Grimstad'ın International Journal of Project Management'ta yayımlanan 2017 çalışması iki ayrı veri kümesinde aynı sonuca varıyor: sabit fiyatlı sözleşmelerin kullanımı, zaman-malzeme tipi sözleşmelere kıyasla daha yüksek proje başarısızlığı riskiyle ilişkili. Nedeni de fırsatçı davranış ve ahlaki tehlike başlığı altında tarif ediliyor. Kısmen tanımlanmış bir teslim için fiyat sabitlendiğinde, tanımı belirsiz kalan gereksinimler tedarikçi tarafında düşük öncelik alıyor; tedarikçi maliyeti ciddi biçimde düşük tahmin ettiyse ve önemli bir mali kayıp riski taşıyorsa bu davranış daha da belirgin hâle geliyor. Kısılan kalemin faturası da kaybolmuyor, sadece erteleniyor: bakım döneminde teknik borç olarak geri geliyor.

Norveç'ten 35 projelik bir veri seti

Mohagheghi ve Jørgensen'in Journal of Software'de yayımladığı 2017 çalışması, Norveç kamu sektöründe 11 kurumdaki 35 yazılım projesini inceledi; Mayıs 2015 ile Şubat 2016 arasında 107 görüşme yapıldı. Sözleşme dağılımı şöyleydi: 4 sabit fiyat, 12 zaman-malzeme, 15 risk paylaşımlı/hedef fiyatlı, 2 diğer. Araştırmacılar risk paylaşımının üst limiti olan sözleşmeleri (9 proje) fiilen sabit fiyat kabul ediyor, çünkü yüksek maliyet aşımında mali kayıp yine tedarikçide kalıyor. Bu sınıflandırmayla sonuç: sabit fiyatlı projelerin %38'i başarılı sayılmış, zaman-malzeme sözleşmeli projelerin %83'ü.

Örneklem küçük, dolayısıyla bu oranları kanıt değil işaret olarak okumak gerekir. Asıl kıymetli kısmı, çalışmanın farkın nedenine dair notu: sabit fiyat tercih eden müşteriler tedarikçi seçerken düşük fiyata daha güçlü, tedarikçi yetkinliğini değerlendirmeye daha zayıf odaklanmış. Yani model tek başına değil, beraberinde getirdiği satın alma alışkanlığıyla çalışıyor. Jørgensen'in Information and Software Technology'de yayımlanan 2016 tarihli anketi de aynı yöne bakıyor: sabit fiyatlı projeler ve tedarikçi seçiminde düşük fiyata güçlü odaklanan projeler, müşteri faydası üretmede diğerlerinden daha başarısız.

Sözleşme modeli teslim ritmini belirliyor

Aynı 35 projede teslim sıklığıyla başarı arasındaki ilişki şöyle çıkmış: üretime tek teslim yapan projelerde başarı oranı %64 (12 proje), dört veya daha az teslim yapanlarda %77 (13 proje), dörtten fazla teslim yapanlarda %100 (8 proje). Esnek kapsamla çalışan ve sık teslim eden 8 çevik projenin hepsi başarılı olmuş. Yine küçük sayılar, ama yönü net.

Bunun sözleşmeyle bağı doğrudan. Sabit fiyatlı yapıda kabul ve ödeme genellikle tek büyük teslime bağlanır, çünkü ara teslimleri kabul etmek kapsamı yeniden tartışmaya açar. Nitekim aynı çalışma sabit fiyatlı projelerin sık teslim etme ve proje sırasında fayda yönetimi uygulama olasılığının daha düşük olduğunu not ediyor. Ödeme takvimini teslim ritmine bağlamak, model ne olursa olsun elinizdeki en güçlü kaldıraç.

Aradaki modeller: tavan, hedef fiyat, fazlı yapı

Tartışma çoğu zaman iki uç arasında kurulur, oysa gerçekte kullanılan şeyler ortada duruyor.

• Tavanlı zaman-malzeme. Saat başı çalışılır, ama sözleşmede aşılamayan bir üst sınır vardır ve tavana yaklaşıldığında ne olacağı yazılıdır. Bütçe disiplinini korur, kapsam esnekliğini bırakır. Kurumsal onay süreçleri genelde bunu sabit tutar kadar rahat geçirir.
• Hedef fiyat ve kazanç/zarar paylaşımı. Bir hedef bedel belirlenir, altında kalınırsa tasarruf, üstüne çıkılırsa fark taraflar arasında belirli bir oranla paylaşılır. Buradaki kritik ayrıntı paylaşımın üst limiti: limit varsa sözleşme etiketi ne olursa olsun fiilen sabit fiyat gibi davranır. Jørgensen'in ICSE 2017'deki CHASE atölyesinde sunduğu çalışma tam bu değişkeni ölçüyor, yani belirleyici olan sözleşmenin adı değil tedarikçinin mali kayıp riski.
• Fazlı sözleşme. Küçük ve sabit fiyatlı bir keşif fazı (bir ila üç hafta, çıktısı yazılı kapsam, mimari kararlar, arayüz taslağı ve bir tahmin aralığı), ardından ana iş için tavanlı zaman-malzeme. Koniyi daraltmanın parası budur ve ayrı bir kalem olarak satın alınabilir. Bir tedarikçinin bu fazı satmaya isteksiz olması da bilgi verir.
• Artırım başına sabit fiyat. Her paket için ayrı fiyat, kapsam yalnızca o paket içinde dondurulur. Uzun vadeli öngörülebilirliğin bir kısmından vazgeçip her iki haftada bir gerçek bir teslim alırsınız.

Kapsam değişikliğini pazarlık konusu olmaktan çıkarmak

PMI'ın 2018 Pulse of the Profession raporunda son on iki ayda tamamlanan projelerin %52'sinin kapsam kayması yaşadığı, bu oranın beş yıl öncesinde %43 olduğu belirtiliyor. Değişiklik istisna değil, normal durum. Sabit fiyatın en yorucu tarafı da bu: her değişiklik ayrı bir pazarlık turu açıyor ve iki taraf da bir sonraki turda pozisyon kaybetmemek için savunmaya geçiyor.

Jeff Sutherland'ın çevik sözleşmeler için önerdiği iki madde bu döngüyü kırıyor. "Change for Free": toplam iş miktarı değişmediği sürece müşteri istediği değişikliği ek ücret ödemeden yapabilir, yeni bir kalem girdiğinde düşük öncelikli bir kalem listeden çıkar. "Money for Nothing": müşteri kalan işin değmediğine kanaat getirirse sözleşmeyi kalan bedelin %20'sini ödeyerek erken kapatabilir. İkisi birlikte, sabit bütçe ve sabit tarihi korurken kapsamı değişken bırakır. Bütçe ve tarih yönetimin istediği şeydir, kapsam sırası ise zaten müşterinin olmalı.

Zaman-malzemeyi savunulabilir kılan şeyler

FAR'ın uyarısı yerinde: bu modelde tedarikçinin verimli çalışmak için doğal bir kâr teşviki yok. O teşviki sözleşme ve çalışma düzeni kuracak. İşe yarayan asgari set şu:

• Haftalık harcanan saat raporu ve kalan iş için güncellenmiş tahmin, rol bazında dökülmüş saatlik ücretlerle birlikte.
• Her artırım öncesi yazılı bir tahmin aralığı ve o artırımın kabul kriterleri; kabul kriteri yoksa fatura tartışması işin bittiğinden sonra başlar.
• Backlog önceliğinin sözleşmeyle müşteride olması. Zaman-malzemenin tek gerçek güvencesi, istediğiniz anda durdurabilme hakkınızdır.
• Ekipte kimlerin çalışacağının isimle yazılması ve kişi değişikliğinde bildirim yükümlülüğü.
• Ölçümün otomatikleşmesi: teslimlerin bir dağıtım hattından geçmesi ve üretimdeki davranışın izlenebilirlik ve SLO tarafından raporlanması. "Bitti" iddiası ile kanıtı arasındaki mesafeyi kapatan şey budur.

Hangi modelde olursanız sözleşmeye girmesi gerekenler

Kabul kriterleri ve "bitti" tanımı. Teslim ritmi ve buna bağlanmış ödeme takvimi. Garanti süresi ve garantinin neyi kapsadığı (hata düzeltme ile yeni istek arasındaki sınır yazılı olmalı). Mali hakların devri, kaynak kodun teslimi ve derlenebilir bir kopyanın nerede duracağı; bu başlığı kaynak kod mülkiyeti ve emanet yazımızda ayrıntısıyla ele aldık. Bulut hesapları, alan adı ve ödeme sağlayıcısının kimin adına açılacağı. Değişiklik yönetimi prosedürü ve kimin onaylayacağı. Devir maddesi: ilişki bittiğinde ne teslim edilir, hangi biçimde, kaç gün içinde.

Sabit fiyatın gerçekten doğru olduğu yerler

Kapsamı tek oturumda yazıya net dökülebilen, entegrasyon yüzeyi az ve daha önce benzeri yapılmış işler: belirli bir tasarım paketi, tanımlı bir veri taşıma paketi, kapsamı yazılı bir sızma testi, ölçüsü belli bir raporlama modülü. Bu işlerde sabit fiyat hem alıcıyı hem tedarikçiyi rahatlatır. Buna karşılık eski bir sistemin yenilenmesi ya da birden fazla sistemin birbirine bağlanması gibi işlerde belirsizliğin kaynağı çoğu zaman sizin de tedarikçinin de henüz görmediği bir yerde, çünkü asıl sürprizler karşı taraftaki sistemin verisinde çıkıyor.

Bu haftaya sığan ilk adım

Üç iş yeterli. Bir: elinizdeki teklifi açın ve kapsamın kaç maddesinin tek cümlelik başlıklarla tarif edildiğini işaretleyin. Sabit fiyatlı bir sözleşmede o satırlar, önümüzdeki altı ayın pazarlık listesidir. İki: ana iş için fiyat istemeden önce küçük ve sabit fiyatlı bir keşif fazı isteyin; çıktısı yazılı kapsam, mimari kararlar ve bir tahmin aralığı olsun. Üç: ödeme takvimini takvim aylarına değil teslimlere bağlayın.

Wedevit bu masada ürün ya da adam-gün satmadığı için ikinci sırada duruyor: gelen teklifleri aynı kapsam tanımına oturtup karşılaştırıyoruz, sözleşmenin teknik eklerini (kabul kriterleri, hak devri, çıkış maddesi) inceliyoruz, ve teslimleri baştan yazılmış kriterlerle doğruluyoruz. Bir teklifi değerlendirmeden önce yapılacak asıl iş, kapsamı fiyat sorulabilecek hâle getirmek.